“运营杰出”战略在供应链管理中的实施 _ 工业工程网

　“运营杰出‘——始终如一地做好正确的事情。运营杰出作为一种管理哲学，讲起来容易做起来难。采用运营杰出战略对企业的长期发展来说具有重要和深远的意义。制定这样的战略并按照拟定的计划脚踏实地的去做更加需要坚强的毅力，但肯定能够获得巨大的回报。而要在供应链管理过程中实施运营杰出战略则需要一个全新的解决方案——抓住关键的商务问题，不断地评价供应链绩效，以推动持续的改进。
　　一、“运营杰出‘对企业的要求
　　按照运营杰出要求，企业必须始终如一地做好正确的事情。这就需要企业不断地内省、行动和改进。
　　1.企业内省。在企业现有组织机构框架内确定什么是运营杰出状态的第一个挑战就是企业内省。什么是企业要做的正确的事情？客户要从他的供应商那里获得什么样的价值？最重要的，是以什么样的条件——订单、成本、质量、服务来获得价值？还是所有这些条件一个也不能少？你如何才能知道自己做得好不好？要回答这些基本的问题，就必须弄清楚运营杰出的要害和企业的核心业务战略。不经过基础的内省，公司的运营就会陷入混乱。
　　2.快速行动力。实施运营杰出战略的公司始终坚守对客户履行承诺的使命，会迅速地在企业内部和外部，沿着他们的价值链沟通生产计划以保持所有的运营活动同步协调，保持对运营过程的即时监测，并对发生的问题迅速做出反应。
　　3.持续改进。运营杰出是一个持续的过程。客户将不断改变他们所持有的运营杰出的精确定义。因为计划并不总能产生预期的结果，所以必须对其进行必要的调整。竞争对手的行为将削弱哪怕是最好的计划的效力。所以，要实现运营杰出，就必须对现有的计划进行不断的总体评价和持续的改进。
　　二、运营“杰出的供应链‘所面临的关键挑战
　　供应链是一个由相互依赖的组织和过程构建的复杂系统，不仅包括企业内部的活动过程，而且包括企业组织之间的互动过程。工程、销售、制造、采购和物流在创造产品和向客户交付产品的过程中都扮演着重要的角色。每一个环节都有它自己的挑战、目标和行动的最优方案。而同时客户与供应链有许多接触点，他们希望在所有的互动界面上都能获得非常好的产品质量、较低的成本和高水平的服务，希望所有的供应链过程同步运行，具有无缝的信息流和平滑的物流。任何一个节点的差错都可能导致整个供应链的延迟交货并使其失去可靠性。协调这些常常相互冲突的行为和关系并在总体上创建一个具有更高效能的系统就成为杰出的供应链运营所面临的最关键的挑战。
　　三、供应链“运营是否杰出‘绩效评价的几个关键指标
　　供应链协会在2003年4月新版的供应链运营参考模型中推荐的供应链绩效关键评价指标（kpi）共有13个。这些指标从供应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系。
　　1.交货能力。按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。
　　2.订货满足率。在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。
　　3.订货提前期。从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。
　　4.订单完全执行率。满足全部交货要求，按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损的订单完成百分比。
　　5.供应链响应时间。供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。
　　6.生产柔性。对上游企业：达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比。
　　7.供应链管理总成本。供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。
　　8.产品销售成本。购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。
　　9.增值生产率。人均增值率=（产品销售总额-物料采购总成本）/用工总人数。
　　本和退货处理成本。物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，及退货处理成本。
　　11.可供应存货天数。以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值(原材料和在制品+厂内制成品+厂外制成品和样品+{词语被屏蔽})*365天/产品销售成本。
　　12.现金周转期。为存货供应天数+销售未付款天数-采购原料的平均付款天数。
　　13.资产周转率。为产品销售总额/净资产总额。
　　四、供应链“运营是否杰出‘绩效测试的自我判断方法
　　把供应链管理思想，运营杰出战略，关键绩效评价指标，以及对it系统的功能要求融合在一起，企业在进行供应链运营绩效测试的自我判断时需要问自己以下几个问题。
　　1.产品销售、市场营销、生产制造、物流服务和供应商是否根据同样的需求预测运行？“一个数的计划‘是杰出供应链的表现。供应链管理不善的公司是根据销售人员的“大概的和可完成的‘销售任务来进行销售预测的。生产制造部门并不相信这个预测，于是自己再做预测，这个预测结果一般倾向于更大的批量。物流服务部门只是销售经理卖什么就送什么。财务部门对生产部门和销售部门的预测都不相信，于是为了管理现金流就自己又做一个预测。供应链运营杰出的公司只有一个需求预测数。该预测数不仅能够获得销售部门、生产部门、供应商和客户认同，而且能够通过反馈不断的协调和调整。
　　2.是否已经取消了所有的数据重复录入？在取得客户订单、下达生产计划、发出采购和运输指令的过程中不应当出现数据重复录入的情况。数据再录入不仅会降低订单执行的速度，而且会增加成本和产生错误。尽管把客户订单直接导入交易处理系统并不难，但还是没有几个制造商能够达到如此一体化的程度。同样，大多数采购订货的相关信息也应当通过电子传输的方式与供应商分享。
　　3.订货提前期是否反映了可利用的生产能力？最坏的情况就是不管客户是谁，或不管订货批量的大小实施标准的订货提前期，比如说两个星期。较好的情况就是在主生产计划中对每一个客户分配不指定数额的产品，这是一个被称为承诺产品可得性的方法。最好的方法是承诺生产能力，这种方法通过确认闲置生产能力、原材料、在制品、现有原材料采购订货情况和已经确定的生产计划来自动计算交货期。
　　4.每个分系统的零部件编码是否都一致？不同系统、不同工厂和不同国家生产的同类产品往往使用不同编码的零部件。显然，不同的零部件编码掩盖了零部件和最终产品之间的相同性。零部件编码系统标准化必然导致生产过程的优化，供应商的整合，并最终改善对客户和市场需求的响应。
　　5.是否采用关键绩效指标来评价供应链运营状态？如果你不能测定供应链绩效，就无法控制也无法改善供应链的绩效。诸如供应链协会（scc）推荐的“订单完全执行率‘之类的评价指标反映的就是整个订单的管理、执行和会计过程。然而，许多供应链管理人员为了使用方便，常常自己选择和确定评价指标体系，并经常争辩说面对特定的情况需要特定的指标。可是，由此产生的麻烦是公司的高层无法像对比财务指标一样对不同部门和不同地区的供应链绩效进行比较。这也成为在部门间和地区间借鉴最好的供应链管理经验的障碍。
　　6.是否知道关键客户今天用了多少产品？关键客户使用了你所生产产品的10%以上，这样的客户可能根据经济订货批量模型来计算一次订货批量。如果是这样的话，就会把客户需求的任何变化放大到你的工厂。如果知道这些客户实际每天的用量，就能够很好的为他们提供补充存货的服务，使货运成本最小，并充分利用工厂的生产能力。
　　7.是否已经整合并控制了运输的计划和执行过程以及相关技术？传统上，企业往往对运输活动采取分散管理的方法。运入的，运出的，国内的，国际的通常都被作为独立的功能活动来对待。因此，由于没有采取整体的管理方法而丧失了潜在的效率。目前许多行业领先的公司都在采用更加系统的观念对所有的运输活动进行统筹的管理。通过集中和整合运输过程和技术，企业可以找到最佳路径匹配。
　　8．主管经理是否能够及时发现供应链过程的问题？如果一个供应商不能交付所承诺的产品数量，或者一台设备、卡车，或系统出了故障，则主管经理应当及时知晓。如果主管经理不在，问题就应当向更高的管理层次传递。迅速发现问题能够给经理人更多的时间来解决问题，也给了他们解决问题的方法提供更大的选择范围。
　　9.产品定价是否可以动态变化？传统上，价格和折扣系统的实施是刚性的，且变化很慢。每个销售人员都是在一对一的基础上逐个与客户谈判，价格是既定的。但是，在3pl行业、航空运输业和旅馆业一般都是动态定价的。因为小客户能够承受的加价就可以直接增加公司的净利润。但是，如果固定成本很高，生产能力利用率低，并且认为产品目前还无法定价，那么，暂时的折扣就可能是增加公司利润的最好的选择。动态地确定最合适的产品价格是迅速获取投资回报的有效途径。

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